Brlaub

Poslovno iskustvo, vještine i kompetencije osnovne su komponente svih menadžera. Međutim, podaci koje je prikupio i analizirao američki magazin Human Resource Executive sugerišu kako je ličnost takođe bitna, posebno među menadžerima za ljudske resurse (HR menadžeri).

Nekoliko stručnjaka iz tvrtki za procjenu karaktera i regrutaciju usporedilo je karaktere menadžera za ljudske resurse prema ostalim menadžerima poput onih u prodaji, marketingu i finansijama, a rezultati su bili pomalo iznenađujući.

Iako svaka pojedina firma koristi posebne metode procjene ličnosti, njihovi podaci se u velikoj mjeri podudaraju i pokazuju kako se HR menadžeri ne razlikuju previše od ostalih menadžera. Na primjer svi oni su podjednako dobri u strateškom razmišljanju.

Međutim, prava se razlika uvidjela tek kasnijom analizom. Naime, HR menadžeri su na testovima procjene postizali znatno bolje rezultate u procjeni osobina ličnosti, a to je posebno vidljivo po visini empatije i razumijevanja prema drugima. Osim toga, više su intuitivni i tolerantniji, više preferiraju timski rad, povjerljivi su i uspješno grade međuljudske odnose te usuglašavaju stavove.

Analizirani podaci pokazuju da su HR menadžeri kao grupa, manje takmičarski raspoloženi za razliku od ostalih menadžera, dok će se zastrašivanjem, manipulacijom, agresivnošću i žrtvovanjem potreba organizacije u svrhu vlastitog uspjeha, poslužiti samo u rijetkim slučajevima.

Autori tvrde kako su im neki HR menadžeri izjavili da ovakvi rezultati nisu od nekog značaja, posebno u velikim organizacijama, gdje globalno tržište gotovo diktira način upravljanja ljudima i procesima.

No, psiholozi ističu da HR menadžeri zbog ovakvih karakteristika ličnosti mogu imati poteškoća u komunikaciji s ostalim menadžerima, posebno kada žele "prodati" svoju ideju ili zauzeti vlastiti stav. Međutim, ističu kako to ne mora biti pravilo jer ukoliko su svjesni svoje ličnosti, ponašanje i nastup mogu prilagođavati zavisno u kojoj se situaciji nađu.

U posljednje se vrijeme sve češće upozorava na potrebnu reformu odjela za ljudske resurse kako bi oni više sudjelovali u strateškom odlučivanju, a pojedini su se stručnjaci upitali imaju li stručnjaci za ljudske resurse dovoljno poslovnog iskustva za nove zadatke. Neki od psihologa koji su sudjelovali u analizi podataka tvrde da je u poređenju sa iskustvom, karakter mnogo važnija komponenta jer ona određuje na koji ćemo način pristupiti rješavanju nekog problema.

"To je poput leće, mijenja način na koji gledate na stvari oko sebe, objašnjava stariji konsultant Heather Ishikawa iz američke konzultantske tvrtke CPP. Kako bi dokazala svoje tvrdnje Ishikawa je usporedila rezultate procjene za oko 1.600 HR menadžera i 9.200 menadžera s ostalih područja, mjerene MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) metodom.

Rezultati su opet pokazali da svi menadžeri imaju većinu zajedničkih karakteristika, pa na primjer većina njih spada među ekstravertne osobe. Međutim, kod HR menadžera je više istaknuta osobina osjećajnosti, nego razmišljanja. Jedan od stručnjaka iz tvrtke CPP ističe da su one osobe kod kojih je istaknuta osobina razmišljanja sklonije donositi logičke odluke, ali će osobe s izraženijom osjećajnosti prvo analizirati kako će donošenje takve odluke utjicati na osobe kojih se ona tiče.

Stručnjaci također dodaju kako su prilikom rješavanja konflikata svi menadžeri spremni na saradnju, a u žestokim raspravama većina ih želi izvući pobjedu, dok su HR menadžeri u takvim situacijama manje nasrtljivi.

Iako bi se iz ovih podataka dalo naslutiti kako HR menadžeri ne mogu svojim nastupom zauzeti čvrst stav prilikom pregovora, stručnjaci ističu na upravo suprotnu činjenicu. Naime, šef jedne američke regrutacijske firme, Herb Greenberg u jednoj je svojoj analizi usporedio 50 HR menadžera sa 30 HR stručnjaka i 80 ostalih zaposlenika odjela za ljudske resurse. Rezultati su pokazali da su u poređenju sa svima u svojoj struci, HR menadžeri asertivniji, manje obazrivi, fleksibilniji, inovativniji te imaju više saosjećanja.

"Zato se i nalaze na tim pozicijama", objašnjava Greenberg, jer znaju kako se približiti ljudima i krenuti ka rješavanju njihovih problema. Za razliku od njih, većina menadžera ostalih profesija ne zna kako se postaviti u ovim situacijama.

Međutim, američki stručnjaci napominju kako će HR menadžeri u budućnosti morati zauzeti drugačiji stav na tržištu, posebno zbog sve oštrije globalne borbe za talente. "Izvršni direktori svakog dana donose teške odluke koje ponekad mogu nanijeti štetu drugoj strani, a suočeni s nedostatkom talenata i HR menadžeri će se ponekad morati izložiti većem riziku od onoga na koji su navikli", upozoravaju oni.

Psihološki testovi su objektivna, pouzdana i provjerena metoda mjerenja koja predviđa najvjerovatnije ponašanje osobe u određenim situacijama. Ovi testovi procjenjuju informacije koje dajete ispitivaču, a tačnost rezultata testa zavisi o tome koliko pažljivo sami odgovorite na pitanja koja su vam postavljena.

Psihološko testiranje se u procesu odabira kandidata može se sastojati od testova kognitivnih sposobnosti, različitih upitnika ličnosti, testova opšte kulture, motivacijskih upitnika i upitnika radnih vrijednosti, testova znanja i testova psihomotoričkih sposobnosti, te niza drugih instrumenata koji zavise od konkretnih potreba poslodavca i zahtjeva radnog mjesta.

Čemu služi psihološko testiranje?

Stvarna namjena psiholoških testova je da ukaže na vaše prednosti i slabosti u različitim situacijama na radnom mjestu, a ne pronikne u skrivene predjele vašeg uma kako to ljudi često misle. Psihološko testiranje namjenjeno je za ispitivanje sposobnosti i kompetencije, interesa, stila rada i motivacije.

Na primjer, za posao potparola ili osobe koje će raditi u polju javnih poslova, provjeravat će se kandidatovo razumijevanje javnih odnosa i komunikologije, a za posao sekretarice sposobnost istovremenog obavljanja različitih zadataka. U upotrebi je bezbroj različitih vrsta testova, a u velikoj mjeri su usko vezani uz određeni posao.

Da li lideri razmišljaju drugačije od ne lidera? Novo istraživaje je pokazalo da je to slučaj. Lideri su npr puno jači u apstraktnom razmišljanju od običnih uposlenika. Muškarci menadžeri daju sebi više moći, nego što to čine žene menadžeri.

Janka Stoker, konzultant u savjetnom birou Berenschot, i profesor liderstvo i promjena organizacije na Rijksuniversiteit Groningen, te Diederik Stapel, profesor na Rijksuniversiteit Tilburg, obavili su istraživanje među više od 3000 čitaoca holandskog lista Intermediair. U ovom istraživanju učestvovali su i lideri i oni koji to nisu.

Ono što su se istraživači prije svega pitali je to da li lideri razmišljaju drugačije od onih koji to nisu. Odgovor je: da. Lideri su jači u apstraktnom razmišljanju nego uposlenici koji nemaju lidersku poziciju. Također, što menadžeri više imaju moći, to apsraktnije razmišljaju. Stapel pojašnjava: „Ispitanicima smo dali geometrične figure. Veoma brzo je bilo jasno da menadžeri prije svega obraćaju pažnju na globalnu formu figura, dok se obični uposlenici više koncentrišu na detalje. Oni koji imaju moć vide šumu, oni koji nemaju, drveća.“

Stoker i Stapel su se zatim pitali da li muškarci menadžeri drugačije razmilšljaju od žena menadžera. Došli su do dva iznenađujuća otkrića.

1. Muškarci menadžeri sebi daju više moći, nego što to rade žene menadžeri
Istraživanje je pokazalo da muškarci imaju osjećaj da imaju veći uticaj na povećanje plaće svojih podređenih i da dosta utiču na donošenje odluka. Žene svoj impakt ocjenjuju puno manje.

2. Muškarci menadžeri imaju više razumjevanja za neetičko ponašanje menadžera, nego žene menadžeri.
Ovo se ispostavilo kada su ispitanici morali dati svoje mišljenje u vezi moralnih tema, kao:“Može li direktor brzo voziti kako bi stigao na vrijeme na sastanak?“ i „Može li se plaća direkcije povećati kako bi se uskladila s tržištem, za vrijeme dok se u organizaciji vrši reorganizacija?“. Žene menadžeri su masalno odbili tu mogućnost, dok su muškarci menadžeri imali više razumjevanja za pozitivan odgovor.

Zašto su muškarci menadžeri imali više razumjevanja za ovakvo ponašanje? Stoker i Stapel vide dva moguća objašnjenja.

1. Identifikacija. Muškarci se lakše identificiraju sa (muškim) menadžerima i pitanjima. Što se više identifikuješ s drugima, to više razumjevanja imaš za njihovo ponašanje.

2. Self-entitlement. Self-entitlement znači da imaš osjećaj da na nešto imaš više prava od drugih. Israživanje je pokazalo da muškarci menadžeri više bodova imaju na „self-entitlement“ nego žene menadžeri, te da oni koji na ovome imaju više bodova imaju i više razumjevanja za neetično ponašanje kod postavljenih pitanja.

Stoker: „Iznenadilo me je da žene menadžeri imaju malo bodova na „self-entitlement“. Možda su dale sve od sebe kako bi postale menadžeri, te im je njihova pozicija veoma posebna, tako da smatraju da su već puno dobile, te nemaju prava na više od toga? Ovim načinom razmišljanja, njihova karijera može stagnirati. Ali postoji nada, jer istraživanje je također pokazalo da mlađe visokoobrazovane žene, imaju više bodova na „self-entitlment“. Nadamo se da će biti sve više mladih visokoobrazovanih žena, koje jednako kao i muškarci smatraju da imaju prava na puno više. U tom smislu, mlađe žene će imati veće šanse da izgrade karijeru.“

Ni jedan posao koji želimo obaviti, čak i u današnjoj eri email-a, ne može zaobići telefonski razgovor.

Da li ćemo sve uraditi kako treba, hoćemo li dobiti sve potrebne informacije ili ostaviti željeni dojam zavisi od mnogo faktora.

Kao i kad je u pitanju razgovor u živo, prvih par sekundi razgovora je presudno. U njima osoba sa druge strane, podsvjesno, prikuplja sve što može znati o vama, pol, dob, boju glasa, ljubaznost, tonalitet, elokventnost itd.
Na nama je da u prvih nekoliko sekundi ostavimo utisak u skladu sa poslom koji obavljamo.

Ako su u pitanju svakodnevne obaveze, grške koje se najčešće dešavaju jesu nesporazumi ili pogrešna tumačenja.
Da bi govor bio razgovijetan, trebate pažljivo birati riječi.
Komunikaciju olakšava svaka upotreba jednostavnih riječi i rečenica. Nužno je izbjegavati stručni žargon i lokalne izraze koje neki sugovornici neće lako i odmah razumjeti.

UVIJEK

• Ponašajte se prirodno. Raspoloženje se odražava u glasu.
• Smiješite se. Zvučat ćete ugodno i uslužno.
• Budite iskreni. Loš glas se čuje mnogo dalje od dobrog.
• Držite relevantne informacije uvijek pripremljene na vašem stolu.
• Koristite sugovornikovo ime ili prezime, a predstavite i sebe. Osobnost pridonosi snazi kontakta. Sugovornik će se osjećati važnim, što naravno i jest.

NIKADA

• Ne ostavljajte sugovornika da vas čeka "na slušalici". Mislite o svemu što stvara određenu sliku o vama.
• Ne razvlačite razgovore nepotrebnim objašnjenjima, vrijeme je novac.
• "Oslobodite usta". Držite slušalicu nekoliko centimetara od usta da biste izbjegli eho. Ne jedite i ne pijte dok razgovarate telefonom, jer će ti zvukovi biti pojačani. Jeste li čuli nekoga tko glasno diše u slušalicu? Prilično neugodno za slušatelja, zar ne?
• Ne razgovarajte s drugima. Istovremeni razgovor s nekom drugom osobom nije pristojan, a može i zbuniti sugovornika.
• Ne podcjenjujte slušatelja. Ne pojednostavljujte objašnjenja pretjerano, budite precizni, držite se činjenica.
• Ne obećavajte ništa što ne možete ispuniti.
• Ne brbljajte. Ljude zanima njihov posao, a ne vaš.
• Ne iskazujte ničim negativan stav o sebi, svojom poduzeću, proizvodu, usluzi...

Često nije samo dovoljno reći zaposlenima kako treba da komuniciraju medjusobno i sa klijentima. Ako ste vi vođa tima situacija je kao u porodici, morate da postavite model komunikacije i vi da budete primjer. Tek tada možete očekivati od ostalih članova da vas prate.

Ponašajte se prema zaposlenima kako očekujete da se oni ponašaju prema klijentima.

• Slušajte ih sa punom pažnjom. Ostvarite kontakt očima. Saslušajte njihove komentare i pitajte da li ste dobro shvatili ono što su željeli da kažu.
• Budite opušteni i prijateljski nastrojeni. Ne dopuštajte da vas brige o drugim problemima spriječe da saslušate raport.
• Bilo da sjedite, stojite ili razgovarate telefonom, ostvarite otvorenost u svom stavu. Pazite na govor vašeg tjela i glasa.
• Uvijek budite precizni kod svojih zahtjeva i pobrinite se da zaposleni imaju sve resurse potrebne da ostvare ciljeve.
• Budite učtivi ali odlučni.
• Razgovor završavajte tako što im date vaš prikaz i shvatanje situacije. Ako ste uprilici, zahvalite im se na njihovom vremenu.

U slučaju da ne obraćate pažnju na komunikaciju sa podređenima, dajete im primjer da komunikacija nije bitna i nemojte onda očekivati da se oni drugačije ponašaju prema svojim podređenim ili klijentima.

Dobra politika odabira i selekcije kandidata u firmi može poslodavca staviti visoko na listu poželjnih firmi. Obrnuto, loša politika odabira i selekcije reputaciji firme može nanijeti veliku štetu. Ona jednostavno može prepasti potencijalne uposlenike, te firmu koštati klijenata. Ovo je pokazalo istraživanje koje je sproveo recruiter Capital Consulting.

Oni su putem interneta ispitali 2560 ljudi o njihovim iskustvima kod konkurisanja. Istraživanje je pokazalo da puno firmi svoju politiku odabira i selekcije ne sprovode uvijek kako treba. Četvrtina kandidata se osjećala loše tretiranom kada su konkurisali na neko radno mjesto. Ispitanicima je naročito smetalo to što firme nisu navodile razlog zbog čega nisu primljeni na poziciju. Pola ispitanika također smatra da je ružno to što njihovo konkurisanje nije bilo potvrđeno.

Pored brenda za svoje produkte, mnoge firme u današnje vrijeme grade i brand kao poslodavci (employer branding). Sada kada se talenat sve teže može naći, pozitivan doživljaj brand-a kao poslodavca postaje sve važniji za komercijalni uspjeh firme.

Što iznenađuje, regrutovanje se često ne vidi kao šansa da se brand pozitivno postavi. Puno novca se ulaže u razne brand strategije, dok se malo pažnje poklanja kontaktu koji ljudi imaju s firmom kada konkurišu. Iz istraživanja je proizašlo da onaj ko kandidate loše tretira, ima šansu da ih izgubi i kao mušterije.

Posljedice lošeg tretiranja kandidata mogu biti dalekosežne. Nakon jednog lošeg iskustva, prosječni kandidat rijetko ponovo konkuriše u istoj firmi. Pored toga, trećina svoje loše iskustvo prenese još 3 do 5 osoba, dok četvrtina to prenese još 6 osoba.

Dalje, polovina ispitanika kaže da ne želi više kupovati proizvode firme koja ih je loše tretirala za vrijeme konkurisanja.

Izgleda da ko kandidate loše tretira u procesu regrutovanja, može izgubiti i klijente. Sem toga, izgleda da ljudi jedni drugima rado pričaju o svojim lošim iskustvima.

Najveća nezadovoljstva kandidata se ipak lako mogu izbjeći. Uvijek u kratkom roku potvrdite biografije i pisma koja pristignu. Zatim, uvijek dajte jasne razloge zbog kojih je neko odbijen. Kako kandidat ulazi u dalje krugove procesa, nakon što ga ipak odbijete, trebate mu dati opširniju argumentaciju.

Ono što je interesantno u svijetu regrutovanja je pojava prodavanja firme vlastitim uposlenicima. Da bi se izgradio brand poslodavca, mora se doći do toga da uposlenici žele ostati raditi u firmi i da je nove uposlenike lako privući. Brand poslodavca je totalna slika firme kao poslodavca. To ne podrazumjeva samo koje proizvode firma pravi i koje uslove uposlenicima nudi, nego i koje ekstra aktivnosti firma poduzima, kao npr. društveno odgovorno poslovanje. Dobar primjer totalne slike je Google. Google ne stoji samo ekonomski dobro, nego je popularan i kao poslodavac, zbog čega im nikada neće nedostajati dobrih i kvalitetnih uposlenika, bez obzira na njegov brz rast.

Najveća greška koju firme mogu napraviti, i također tipično jedna od najčešće pravljenih grešaka, je imati ideju da firme moraju ponuditi konkurenciju samo na bazi kvaliteta ili kvantiteta; prodati puno jeftinih ili prodati malo skupih proizvoda. Zbog ovog načina konkuriranja, razlika u cijenama je odlučujuci faktor za veličinu tržišta. A takav način nije dobar za firme.

Puno bolje je imati nešto „posebno“ kao firma. Nešto što ima samo vaša firma. Nađite dobar odnos između cijene i kvaliteta, proizvodite ekološki odgovorno, izmislite nešto novo, uradite nešto drugačije od konkurenta. Drugačije ne znači uvijek bolje ili jeftinije. Drugačije znači na vaš način, način vaše firme.

Na kraju treba spomenuti poznatu lekciju iz HR menatžmenta.
Ako kvalitet uposlenika povežemo sa abecedom, gdje su A najbolji pa nadalje.
A ljudi zapošljavaju A ljude, B ljudi, da bi se osjećali sigurnije, zapošljavaju C ljude, C ljudi zapošljavaju D ljude, D ljudi E ljude i tako dalje.
Ovo nam govori da, ako se ne potrudimo da dovedemo A ljude u svoju firmu, ubrzo ćemo se okrenuti i oko sebe gledati nekakve U, Š itd. ljude koji nam upropaštavaju kompaniju.

U poslovnom okruženju sve više žena dolazi na važne pozicije. Posljedica toga je, između ostalog, da se tipični muški način rada polako zamjenjuje ženskim načinom rješavanja problema: manje direktno i uz pomoć više timskog rada.

Istraživanje britanskog Future Laboratory iz Ciriha, vještine koje se uglavnom asociraju s ženskim osobinama, kao što su intuicija, kreativnost, te sposobnost rada u timu, postaju sve važnije u modernom poslovnom svijetu. Polako, ove osobine osvajaju teren muških osobina, između ostalih, racionalno razmišljanje.

Istraživači tvrde da na svjetskoj sceni žene ne postaju važnije samo kao uposlenici, nego i kao konzumenti, poduzetnici, menadžeri i investitori. Posebno se u firmama ovaj uticaj primjećuje, jer sve više žena dolazi na visoke pozicije. Ovaj uticaj žena se može naći u sve većem broju onih koje ponovo, nakon pauze, stupaju u radne odnose, te sve višem obrazovnom stepenu žena uopćeno.

Firme također sve više primjećuju da moraju više voditi računa s zahtjevima i željama koje žene imaju, tvrde istraživači. Čak i ako se radi o tome da žene sve više koriste internet, činjenica da one odlučuju na šta će se potrošiti kućna primanja ili njihov sve veći uticaj na prije tipičan muški teren, kao tehnologija, auta i finansijske usluge, nije za potcijeniti. Kreativnost, usmjerenost na timski rad i empatija su ključne riječi kojima će firme pobijediti nad konkurencijom.

Imati pravog saradnika je, sa mog ugla gledišta, neprocjenjivo. Kažem saradnika a ne radnika jer u današnjoj ekonomiju svi smo tim a uspjeh zavisi i o najslabijoj karici.

Za izbor pravog člana tima postoji mnoštvo faktora, od branše preko pozicije za koju Vam treba pa pri tom morate paziti kakav mu je karakter i slično. Ali evo da sumiram neke česte a pogubne greške ne vezano da li je stalni ili honorarni posao u pitanju:

Plata kao glavni faktor

Od plate živimo, što jest jest ali se njoj ipak često daje previše značaja. Prvo i prvo novac je u prosjeku svima "drugi" glavni motivator, prvo je najčešće nešto drugo.

Kad je u pitanju zapošljavanje, ne bi smo to smjeli gledati kao finansijski plan. Glavno bi trebalo biti kolika je šansa da zaposleni utiče na razvijanje firme i donošenje novca u budućnosti a ne to koliko ga trenutno plaćamo, osim ako plata nije veća od njegovog doprinosa firmi.

Uzimajući nekoga ko je spreman raditi za malo para najčešće dovodi do toga da smo se džaba trudili oko zapošljavanja u opšte. Takodje oni koji se precjenjuju često prevazilaze sa cijenom ono što nam mogu pružiti.

Moje iskustvo govori da je najbolje da cijena bude odlučujući faktor samo pod uslovom da su kandidati po svemu drugome toliko blizu da se ne možemo odlučiti.

Popuštanje "Wow" efektu

Često sam se susretao sa ljudima koji se potrude da Vas impresioniraju svojom pričom i pojedinim elementima svog rada koji mogu a i ne moraju bit relevantni za poziciju za koju tražite zaposlenog.

Prije nego što bilo šta kažete, dobro odvažite koliko taj može da Vam koristi i koje vještine on stvarno posjeduje te koliko su one relevantne za Vašu firmu. U suprotnom, takvog čovjeka bolje zaposlite u prodaji kad već ima priču.

Ne uzimanje u obzir spremnost da se uči i napreduje

Kakvi ćemo biti sutra, odlučujemo danas. Ako želimo da sutra budemo jači moramo imati tegove koji će nas vući naprijed a ključni faktor je, naravno, znanje.

Zbog toga trebamo birati zaposlene koji su spremni da, pored svakodnevnog rada, uče i konstantno napreduju. Samo tako ćemo ići u korak sa vremenom.

Takodje, česte promjene zaposlenih snižavaju moral i timski duh u firmi, to je još jedan razlog da izaberete one koji će stalno napredovati i vući Vas naprijed, umjesto da Vi njih vučete.

Ne obaziranje na užu specijalnost

Najčešće pitanje koje se ne postavi pri razgovoru za posao je "Šta je tvoja uža specijalnost?". Razumljivo sa jedne strane jer ljudi žele nekoga ko će im završiti što više poslova jer je naše tržište takvo da je uska specijalizacija baš rijetka.

Sa druge strane morali bi smo uzeti u obzir trenutne i buduće trendove u našoj branši i to iskoristiti kako za edukaciju zaposlenih tako i kod biranja onih koji će sa nama biti.

P.S. Stavite i Vi u komentar neku grešku koju smatrate da je često kobna po preduzeće.

Skoro trećina menadžera se kod 50% intervjua koncentriše na izgled kandidata, umjesto na sadržaj onoga što ovaj govori. Israživanje koje je u Holandiji sproveo biro za zapošljavanje među 2.395 menadžera ljudskih resursa, proizašlo je da neki kandidati razmišljaju čak i o plastičnim operacijama kako bi bolje zaradili i bili uspješniji.

33% engleskih i 22% australijanskih ispitanika se skoro potpuno koncentriše na izgled kandidata za vrijeme intervjua.

Velika većina kanadskih uposlenika vjeruje da su u njihovoj firmi stariji uposlenici diskriminirani. Polovina njih je zbog toga toliko zabrinuta, da čak i oni razmišljaju o plastičnoj operaciji kako bi se „naoružali“ u borbi protiv mlađih rivala. U 2004 se u Americi za plastičnu operaciju, kako bi poboljšali svoju karijeru, prijavilo 22% muškaraca i 15% žena. Plastični hirurzi tvrde da su većina njihovih pacijenata advokati, piloti i direktori.

Tek svaki deseti menadžer vjeruje da raspolaže potrebnim informacijama za donošenje ključnih poslovnih odluka, pokazala je studija istraživačkog odjela uglednog britanskog sedmičnika Economist.

Više od polovine ispitanika izjavilo je da odluke uglavnom donose neformalno i bez posebnih priprema, usprkos tome što je čak osam od 10 ispitanika navelo da informacije smatra najvažnijim faktorom pri odlučivanju, pretpostavivši ih mišljenju drugih, vlastitoj intuiciji i savjetima izvana.
Istraživanje je obuhvatilo 154 menadžera iz cijelog svijeta koji u svojim kompanijama donose važne poslovne odluke a naručila ga je softverska kompanija Business Objects.

"Rezultati su otrežnjujući", zaključuje John Schwarz iz Business Objects-a u službenom priopćenju, upozoravajući da se u studiji govorilo o poslovnim odlukama kojima kompanije ne mogu izgubiti velike svote novca ali i o onima koje ih mogu stajati odlučujuće prednosti u odnosu na konkurenciju. Polovina ispitanika izrazila je također bojazan da zbog nedostatnih ili izostalih informacija donosi pogrešne odluke. Četvrtina menadžera smatra čak da menadžment često ili čak u pravilu donosi pogrešne odluke.

Činjenica je da menadžment ne raspolaže informacijama koje su mu potrebne za donošenje složenih odluka, tumači Schwarz. Stoga su menadžeri prisiljeni oslanjati se na intuiciju i trebali bi od svojih kompanija zatražiti više transparentnosti kako bi mogli donositi pravilne odluke, napominje on.

Ako želite napredovati u karijeri mreža poznanstva je od velike važnosti, ali ipak znanje je puno važnije! Ovo se posebno odnosi na ambiciozne zaposlenike i menadžere koji se uvijek ističu znanjem, a manje mrežom poznanstava.

Istraživanje koje je proveo britanski Chartered Management Institute na uzorku od 2.000 zaposlenih pokazalo je da dugoročno planiranje profesionalnog razvoja postaje sve važnije pri zapošljavanju novih zaposlenika.

Naime, rezultati pokazuju kako gotovo dvije trećine zaposlenih i tri četvrtine menadžera vjeruje da će se u narednih pet godina, pri zapošljavanju novih zaposlenika sve više tražiti dobro razvijene vještine rukovođenja.

Ova činjenica i ne čudi s obzirom da je 60% poslodavaca izjavilo kako kvalifikovani voditelji odjela pridonose opštoj produktivnosti kompanije, dok pojedinci misle kako posjedovanje takvih ključnih vještina može dovesti do bržeg napretka u karijeri.

Iako je među poslodavcima daleko najcjenjenija kvalifikacija diploma s postdiplomskog MBA studija, mnogi menadžeri i zaposlenici navode kako ne znaju koju bi dodatnu kvalifikaciju izabrali kako bi što brže napredovali u karijeri.

Svi ispitanici vjeruju kako bi im sticanje potrebnih vještina uveliko pomoglo u napredovanju ili povećalo njihove šanse za prelazak u drugu kompaniju. Ipak, uprkos lijepim ambicijama, mnogi su svjesni svojih privatnih obaveza, zbog čega izražavaju sumnju u isplativost daljnje edukacije.

Oni koji su u potrazi za svojim prvim poslom, pridaju puno značaja faktoru stabilnosti. Stariji uposlenici smatraju sigurnost u svom poslu manje važnom nego što se to često pretpostavlja.

To je pokazalo istraživanje HR-biroa Orga, prilikom kojeg je ispitano 1195 onih u potrazi za poslom. Od ovog broja 232 osobe su bile mlađe od 25 godina.

Stabilnost kod početnika stoji na vrhu liste prioriteta vezanih za posao. Visina plate je za početnike također jedan od dominantnijih kriterija, kada je u pitanju dobar posao. Već ranije se ispostavilo da početnici sve više očekuju kada je u pitanju početna plata.

Kod uposlenika između 40 i 50 godina stabilnost se ne nalazi ni u top-u 5 poželjnih kriterija. U ovoj kategoriji životne dobi listu kriterija formiraju kreativnost, intelektualni izazov, konkretni rezultati i mogućnost uticanja na druge. Ovakve razlike između starijih i mlađih nisu pronađene kada su u pitanju kriteriji kao što su „osobni razvoj“ i „izazov prilikom obavljanja zadataka“. Navedene kriterije i jedni i drugi podjednako smatraju bitnima.

Pored razlika između mlađih i starijih, ovo istraživanje je obuhvatilo i razlike između muškaraca i žena. Muškarci više poena daju autonomiji, mogućnošću uticanja na druge i poduzetništvu, s ciljem da ostvare karijeru, dok su ženama bitniji socijalni kontakti, pružanje pomoći drugima, timski rad, vrednovanje i doprinos zajednici.

Ono što je primjetno je to da se razlike s godinama među polovima sve više smanjuju i da će nekada vjerovatno sasvim nestati. Iz istraživanja se može zaključiti da žene prvo rade za zajednicu, a zatim na svojoj karijeri, dok muškarci rade upravo obrnuto; prvo grade karijeru, onda služe zajednici.

Korištenje e-maila na radnom mjestu poboljšava produktivnost uposlenika. Ovaj zaključak je donesen prilikom internacionalnog istraživanja Information Technology Use and Productivity at the Individual Level.

Istraživanje je obuhvatilo praćenje ponašanja prilikom korištenja e-maila uposlenika jedne headhunter firme. Radilo se o podacima kao što je broj primljenih i poslanih e-mailova, prosječna dužina e-mailova i broj imena u e-mail adresaru. Zatim se gledalo na to da li e-mailjunkies imaju manje ili više uspjeha kod pronalaska odgovarajućeg kandidata od headhunters-a koji manje intenzivno koriste e-mail.

Posebno broj e-mail kontakata u firmi utiče na produktivnost uposlenika. Broj samih e-mailova izgleda manje bitna. Više se radi o socijalnoj poziciji unutar network-a firme. Ovaj faktor izgleda bitniji od iskustva, životne dobi i obrazovanja. Ko svoj adresar dobro vodi i svoje e-mail kontakte održava, u firmi zauzima centralnu poziciju. Ovakvi uposlenici postignu puno više, nego oni koji svoj e-mail provjeravaju protiv volje

"Ljudi se ne bogate samo zato što su inteligentni. IQ nije povezan s bogatstvom. Ako ste jako pametni ne znači da nećete imati financijskih teškoća", objašnjava Jay Zagorsky, istraživač sa Univerziteta Ohio i autor studije koja je objavljena u časopisu Intelligence.

Osobe prosječne inteligencije u istim uvjetima stieču isto bogatstvo kao i one s višim kvocijentom inteligencije, a u financijsku krizu mogu upasti i vrlo inteligentni ljudi, pokazala je ova studija objavljena u utorak u SAD-u.

Iako je studija potvrdila da osobe višeg IQ-a zarađuju u prosjeku više od onih nižeg IQ-a, dokazano je da inteligencija ne štiti od financijskih teškoća.

Dr. Zagorsky je u ispitivanju u koje je uključio 7500 osoba, uzeo u obzir visinu primanja ispitanika, ali i novčane teškoće koje su imali u životu poput prekoračenja limita na kreditnoj kartici, neplaćenih računa ili osobnog bankrota.

"Inteligencija nije faktor kojim se objašnjava bogatstvo. Oni koje se smatra manje inteligentnima ne smiju misliti da su time hendikepirani (kad je u pitanju novac), a oni koje se smatra bistrijima ne smiju vjerovati da su u prednosti", kaže dr. Zagorsky.

Svako iz sopstvenog iskustva ili iz bliže okoline zna za slabost, eksplozivno raspoloženje ili potcjenjivačko ponašanje lošeg šefa. Ali, koliki je problem ovakvog ponašanja zaista i koji su to negativni efekti lošeg rukovodstva na produktivnost i zdravlje uposlenika?

Ovo je zajedno sa svoja dva studenta istražio Wayne Hochwarter, profesor Florida State University. „Često se kaže da uposlenik nije napustio posao, nego svog šefa. Mi smo htjeli saznati da li je to zaista tako“, kaže Hochwarter.

Loše tretirani

Tim je ispitao 700 uposlenika različitih zanimanja o tome kako ih njihov šef tretira. Rezultati su bili deprimirajući, što i nije toliko iznenađujuće. Skoro trećina ispitanika kaže da ih je njihov šef u protekle dvije godine totalno ignorisao, a skoro četvoro od deset spitanika nisu dobili nikakve pohvale koje su i te kako bili zaslužili. Isti toliki procenat je izjavio da šef svoja obećanja nije ispunio i više od trećine se slaže s time da šef redovno ima negativne komentare na njihov rad.

Nadređeni koji ne poštuju privatnost svojih uposlenika su problem za 24 % ispitanika, a 23 % krivi šefa i druge za greške koje sami naprave u poslu.

Psihopatske crte

Menadžeri koji ne ispunjavaju obećanja, prisvajaju tuđi rad i zaslugu i optužuju druge da su nesposobni, često su više nego samo loši šefovi.

Iz istraživanja koje je sproveo kanadski profesor Robert Hare ispostavilo se, na primjer, da psihopate koje su sklone kriminalu češće postaju menadžeri nego nešto drugo. Australski psihoterapeut Glyn Brokensha također tvrdi da otprilike jedan od deset menadžera pokazuje psihopatsko ponašanje. Još je jedno istraživanje, sprovedeno među posjetiocima stranice Badbosssology.com, pokazalo da skoro pola američkih uposlenika smatra da njihov šef treba psihološku pomoć.

Davanje otkaza

Istraživanje koje je sproveo Hochwarter također je pokazalo da firme koje ništa ne učine na sprečavanju takvog ponašanja šefova, rizikuju da upadnu u ogromne probleme. Uposlenici koji se nalaze u takvom odnosu sa svojim šefom češće su iscrpljeni, osjećaju napetost, stres i depresiju, ne vjeruju svom šefu, rjeđe će pristati na prekovremeni rad i manje su zadovoljni svojim poslom. Hochwarterov tim je također otkrio da se uposlenici u takvim prilikama brže i češće odlučuju na davanje otkaza, nego u slučaju nezadovoljstva platom.

Akcija

Šta mogu uposlenici učiniti da bi se zaštitili od ovakvog šefovog ponašanja? „ Na prvom mjestu ne bi se trebali 'sakrivati u ćošak', kaže Hochwarter. „Uposlenici često sebi pripisuju krivicu i zbog stida se povlače. Ali, povlačenje pred tim problemom može biti katastrofalno za karijeru, pogotovo ako drugi zbog toga ne primijete njihove talente i rezultate. Drugi uglavnom znaju ko je uzrok problema, jer se i sami nalaze u istoj siuaciji.“Hochwarter savjetuje uposlenike da ostanu pozitivni i savjetuje im da potraže pomoć, interno, na primjer u komisiji za žalbe, ili externo, kod advokata ili u najgorem slučaju policije.