Brlaub

Igranje video igrica često se spominje u negativnom kontekstu, i smatra se da ima loš uticaj. Ipak, zaposleni koji često igraju online igre su vrijedni za svaku organizaciju.

Dva istraživanja IBM-a u saradnji sa MIT i softwerskom firmom Seriosity su došli do ovog zaključka.
Tako što satima znaju igrati online igrice, preuzimajući razne uloge, reagovati na brzo promjenjljive situacije i donositi brze odluke, igrači stiču razne vještine. Te vještine mogu biti sposobnost sarađivanja s drugima, samoorganizacija, preuzimanje rizika, uticaj na druge i komunikacija.

Online igrice se mogu uporediti sa velikim, kompleksnim i konstantno evoluirajućim sistemima.
Igranje ovakvih vrsti igrica formira igrače i uči ih kako da usmjeravaju procese. Na osnovu ovoga igrači dobijaju osobine koje mogu voditi do uspješne karijere, tvrde naučnici.

Pet ovih osobina su:

1. Igrač je usmjeren na rezultat
2. Igrač poznaje snagu timskog rada
3. Igrači vole konstantne promjene; ovo ima izazovan efekat
4. Igrači istražuju inovativne strategije i isprobavaju alternative

Jedna od onih koja meni pomaže u razvijanju osjećaja za raspored vremena i resursa te analitičkom razmišljanju je "Travian".

Poslovno iskustvo, vještine i kompetencije osnovne su komponente svih menadžera. Međutim, podaci koje je prikupio i analizirao američki magazin Human Resource Executive sugerišu kako je ličnost takođe bitna, posebno među menadžerima za ljudske resurse (HR menadžeri).

Nekoliko stručnjaka iz tvrtki za procjenu karaktera i regrutaciju usporedilo je karaktere menadžera za ljudske resurse prema ostalim menadžerima poput onih u prodaji, marketingu i finansijama, a rezultati su bili pomalo iznenađujući.

Iako svaka pojedina firma koristi posebne metode procjene ličnosti, njihovi podaci se u velikoj mjeri podudaraju i pokazuju kako se HR menadžeri ne razlikuju previše od ostalih menadžera. Na primjer svi oni su podjednako dobri u strateškom razmišljanju.

Međutim, prava se razlika uvidjela tek kasnijom analizom. Naime, HR menadžeri su na testovima procjene postizali znatno bolje rezultate u procjeni osobina ličnosti, a to je posebno vidljivo po visini empatije i razumijevanja prema drugima. Osim toga, više su intuitivni i tolerantniji, više preferiraju timski rad, povjerljivi su i uspješno grade međuljudske odnose te usuglašavaju stavove.

Analizirani podaci pokazuju da su HR menadžeri kao grupa, manje takmičarski raspoloženi za razliku od ostalih menadžera, dok će se zastrašivanjem, manipulacijom, agresivnošću i žrtvovanjem potreba organizacije u svrhu vlastitog uspjeha, poslužiti samo u rijetkim slučajevima.

Autori tvrde kako su im neki HR menadžeri izjavili da ovakvi rezultati nisu od nekog značaja, posebno u velikim organizacijama, gdje globalno tržište gotovo diktira način upravljanja ljudima i procesima.

No, psiholozi ističu da HR menadžeri zbog ovakvih karakteristika ličnosti mogu imati poteškoća u komunikaciji s ostalim menadžerima, posebno kada žele "prodati" svoju ideju ili zauzeti vlastiti stav. Međutim, ističu kako to ne mora biti pravilo jer ukoliko su svjesni svoje ličnosti, ponašanje i nastup mogu prilagođavati zavisno u kojoj se situaciji nađu.

U posljednje se vrijeme sve češće upozorava na potrebnu reformu odjela za ljudske resurse kako bi oni više sudjelovali u strateškom odlučivanju, a pojedini su se stručnjaci upitali imaju li stručnjaci za ljudske resurse dovoljno poslovnog iskustva za nove zadatke. Neki od psihologa koji su sudjelovali u analizi podataka tvrde da je u poređenju sa iskustvom, karakter mnogo važnija komponenta jer ona određuje na koji ćemo način pristupiti rješavanju nekog problema.

"To je poput leće, mijenja način na koji gledate na stvari oko sebe, objašnjava stariji konsultant Heather Ishikawa iz američke konzultantske tvrtke CPP. Kako bi dokazala svoje tvrdnje Ishikawa je usporedila rezultate procjene za oko 1.600 HR menadžera i 9.200 menadžera s ostalih područja, mjerene MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) metodom.

Rezultati su opet pokazali da svi menadžeri imaju većinu zajedničkih karakteristika, pa na primjer većina njih spada među ekstravertne osobe. Međutim, kod HR menadžera je više istaknuta osobina osjećajnosti, nego razmišljanja. Jedan od stručnjaka iz tvrtke CPP ističe da su one osobe kod kojih je istaknuta osobina razmišljanja sklonije donositi logičke odluke, ali će osobe s izraženijom osjećajnosti prvo analizirati kako će donošenje takve odluke utjicati na osobe kojih se ona tiče.

Stručnjaci također dodaju kako su prilikom rješavanja konflikata svi menadžeri spremni na saradnju, a u žestokim raspravama većina ih želi izvući pobjedu, dok su HR menadžeri u takvim situacijama manje nasrtljivi.

Iako bi se iz ovih podataka dalo naslutiti kako HR menadžeri ne mogu svojim nastupom zauzeti čvrst stav prilikom pregovora, stručnjaci ističu na upravo suprotnu činjenicu. Naime, šef jedne američke regrutacijske firme, Herb Greenberg u jednoj je svojoj analizi usporedio 50 HR menadžera sa 30 HR stručnjaka i 80 ostalih zaposlenika odjela za ljudske resurse. Rezultati su pokazali da su u poređenju sa svima u svojoj struci, HR menadžeri asertivniji, manje obazrivi, fleksibilniji, inovativniji te imaju više saosjećanja.

"Zato se i nalaze na tim pozicijama", objašnjava Greenberg, jer znaju kako se približiti ljudima i krenuti ka rješavanju njihovih problema. Za razliku od njih, većina menadžera ostalih profesija ne zna kako se postaviti u ovim situacijama.

Međutim, američki stručnjaci napominju kako će HR menadžeri u budućnosti morati zauzeti drugačiji stav na tržištu, posebno zbog sve oštrije globalne borbe za talente. "Izvršni direktori svakog dana donose teške odluke koje ponekad mogu nanijeti štetu drugoj strani, a suočeni s nedostatkom talenata i HR menadžeri će se ponekad morati izložiti većem riziku od onoga na koji su navikli", upozoravaju oni.

Poslovni kontakti sigurno mogu pomoći kod napredovanja u karijeri i nema razloga zašto ih ne biste trebali iskoristiti.

Gledajući ljude koji preko noći uspijevaju zbog rođaka na visokom položaju, možda i ne želite iskoristiti veze koje imate jer ne želite biti poput njih. Ponekad ni najbolje prijatelje nećete pitati za pomoć jer smatrate to kao iskorištavanje prijateljstva. Morate prestati „veze“ doživljavati na crno bijeli način. Prijatelji i poznanici su tu da pomognu jedni drugima. Ponekad ćete morati i svjesno kreirati veze, to nije ništa loše, sve dok imate granicu i družite se s ljudima koji vam karakterno odgovaraju i niste „ulizica“.

S nekim osobama je dobro biti dobar.

1 – MENTOR IZ SUSJEDNOG ODJELA
Dobar mentor je osoba koju cijenite, s kojom možete normalno razgovarati, s kojom vam je ugodno u društvu i koja se slaže s vama u pogledu na posao. Što ima više iskustva to bolje. Npr. ako ste interni konzultant u preduzeću, dobro bi bilo družiti se s iskusnijom osobom iz marketinškog odjela.
Iz dobrog odnosa s njim ćete izvući mnoge koristi. On će vam pomoći kvalitetnije obavljati trenutni posao, a može odigrati i ključnu ulogu u vašem unapređenju. Ako radite za veliku korporaciju teško je biti primijećen, stoga recite svom mentoru što ste do sada postigli, razgovarajte o ranijim radnim mjestima i iskustvu. Kroz interakciju s mentorom i njegovim odjelom, ne samo da ćete imati ličnu korist, nego će i vaši odjeli više sarađivati i biti efikasniji. Na taj način će vas primijetiti lideri u oba odjela.

2 – PREDSJEDNIK STRUČNOG UDRUŽENJA
Aktivno se uključite u stručne organizacije. Potražite one koje točno odgovaraju vašem profesionalnom usmjerenju, a ako ne postoje uključite se u komore. Predsjednici takvih organizacija obično su vrlo cijenjene i uticajne osobe. Preko njega možete steći mnoga znanja o vašoj struci i upoznati kolege iz konkurentskih poduzeća. Ako ne možete doći do predsjednika družite se s drugim visoko pozicioniranim pojedincima tog udruženja.

Za početak proučite koja udruženje najbolje odgovaraju vašim interesima i odlučite koje seminare želite pohađati i kada. Ako je vaš cilj upoznati ljude iz struke razmislite kako to postići. Ako se sprijateljite s predsjednikom on će vam dati vrlo dobre i iskoristive ideje vezane uz posao, a u krajnjoj liniji upoznat će vas s drugim bitnim osobama za vašu karijeru.

3 – NOVI ZAPOSLENI U VAŠEM ODJELU
Možda se čini da ćete se na ovaj način spustiti stepenicu niže, ali druženje s niže rangiranim kolegama pomoći će vam da napredujete. Njima ćete postati mentor, a učenje drugih tjera vas da stalno propitujete svoje znanje i omogućuje novi pristup poslu.
Neka učenje i podučavanje postanu redovni dijelovi vaše poslovne rutine. Dopustite drugima da uče nova znanja, organizujte seminare… Iznenadit ćete se koliko toga još uvijek ne znate.

4 – ZAPOSLENI IZ DRUGIH ODJELA U VAŠEM PODUZEĆU
Osim od mentora u susjednom odjelu, pronađite „srodne duše“ i u ostalim odjelima poduzeća, nevažno jesu li istog, nižeg ili višeg ranga. Najbolje se družiti s onima koji su već dugo u poduzeću jer vam oni mogu dati najbolje savjete.
Važno je što osobe iz drugih odjela misle o vama i vašim kolegama.

Psihološki testovi su objektivna, pouzdana i provjerena metoda mjerenja koja predviđa najvjerovatnije ponašanje osobe u određenim situacijama. Ovi testovi procjenjuju informacije koje dajete ispitivaču, a tačnost rezultata testa zavisi o tome koliko pažljivo sami odgovorite na pitanja koja su vam postavljena.

Psihološko testiranje se u procesu odabira kandidata može se sastojati od testova kognitivnih sposobnosti, različitih upitnika ličnosti, testova opšte kulture, motivacijskih upitnika i upitnika radnih vrijednosti, testova znanja i testova psihomotoričkih sposobnosti, te niza drugih instrumenata koji zavise od konkretnih potreba poslodavca i zahtjeva radnog mjesta.

Čemu služi psihološko testiranje?

Stvarna namjena psiholoških testova je da ukaže na vaše prednosti i slabosti u različitim situacijama na radnom mjestu, a ne pronikne u skrivene predjele vašeg uma kako to ljudi često misle. Psihološko testiranje namjenjeno je za ispitivanje sposobnosti i kompetencije, interesa, stila rada i motivacije.

Na primjer, za posao potparola ili osobe koje će raditi u polju javnih poslova, provjeravat će se kandidatovo razumijevanje javnih odnosa i komunikologije, a za posao sekretarice sposobnost istovremenog obavljanja različitih zadataka. U upotrebi je bezbroj različitih vrsta testova, a u velikoj mjeri su usko vezani uz određeni posao.

Da li lideri razmišljaju drugačije od ne lidera? Novo istraživaje je pokazalo da je to slučaj. Lideri su npr puno jači u apstraktnom razmišljanju od običnih uposlenika. Muškarci menadžeri daju sebi više moći, nego što to čine žene menadžeri.

Janka Stoker, konzultant u savjetnom birou Berenschot, i profesor liderstvo i promjena organizacije na Rijksuniversiteit Groningen, te Diederik Stapel, profesor na Rijksuniversiteit Tilburg, obavili su istraživanje među više od 3000 čitaoca holandskog lista Intermediair. U ovom istraživanju učestvovali su i lideri i oni koji to nisu.

Ono što su se istraživači prije svega pitali je to da li lideri razmišljaju drugačije od onih koji to nisu. Odgovor je: da. Lideri su jači u apstraktnom razmišljanju nego uposlenici koji nemaju lidersku poziciju. Također, što menadžeri više imaju moći, to apsraktnije razmišljaju. Stapel pojašnjava: „Ispitanicima smo dali geometrične figure. Veoma brzo je bilo jasno da menadžeri prije svega obraćaju pažnju na globalnu formu figura, dok se obični uposlenici više koncentrišu na detalje. Oni koji imaju moć vide šumu, oni koji nemaju, drveća.“

Stoker i Stapel su se zatim pitali da li muškarci menadžeri drugačije razmilšljaju od žena menadžera. Došli su do dva iznenađujuća otkrića.

1. Muškarci menadžeri sebi daju više moći, nego što to rade žene menadžeri
Istraživanje je pokazalo da muškarci imaju osjećaj da imaju veći uticaj na povećanje plaće svojih podređenih i da dosta utiču na donošenje odluka. Žene svoj impakt ocjenjuju puno manje.

2. Muškarci menadžeri imaju više razumjevanja za neetičko ponašanje menadžera, nego žene menadžeri.
Ovo se ispostavilo kada su ispitanici morali dati svoje mišljenje u vezi moralnih tema, kao:“Može li direktor brzo voziti kako bi stigao na vrijeme na sastanak?“ i „Može li se plaća direkcije povećati kako bi se uskladila s tržištem, za vrijeme dok se u organizaciji vrši reorganizacija?“. Žene menadžeri su masalno odbili tu mogućnost, dok su muškarci menadžeri imali više razumjevanja za pozitivan odgovor.

Zašto su muškarci menadžeri imali više razumjevanja za ovakvo ponašanje? Stoker i Stapel vide dva moguća objašnjenja.

1. Identifikacija. Muškarci se lakše identificiraju sa (muškim) menadžerima i pitanjima. Što se više identifikuješ s drugima, to više razumjevanja imaš za njihovo ponašanje.

2. Self-entitlement. Self-entitlement znači da imaš osjećaj da na nešto imaš više prava od drugih. Israživanje je pokazalo da muškarci menadžeri više bodova imaju na „self-entitlement“ nego žene menadžeri, te da oni koji na ovome imaju više bodova imaju i više razumjevanja za neetično ponašanje kod postavljenih pitanja.

Stoker: „Iznenadilo me je da žene menadžeri imaju malo bodova na „self-entitlement“. Možda su dale sve od sebe kako bi postale menadžeri, te im je njihova pozicija veoma posebna, tako da smatraju da su već puno dobile, te nemaju prava na više od toga? Ovim načinom razmišljanja, njihova karijera može stagnirati. Ali postoji nada, jer istraživanje je također pokazalo da mlađe visokoobrazovane žene, imaju više bodova na „self-entitlment“. Nadamo se da će biti sve više mladih visokoobrazovanih žena, koje jednako kao i muškarci smatraju da imaju prava na puno više. U tom smislu, mlađe žene će imati veće šanse da izgrade karijeru.“

Istraživanje koje je sprovedeno među 137 najvećih evropskih poslodavaca, pokazalo je da većina menadžera na sebe preuzima posao upravljanja ljudima zato što žele veću ulogu u donošenju odluka u kompaniji, a ne zbog toga što su prvenstveno zainteresovani u vođenje i razvijanje timova.

Dvije trećine ispitanika (68%) se nalazilo u organizaciji sa preko 1000 uposlenika, dok 17% radi u organizaciji sa preko 50 000 zaposlenih.
Većina (80%) ima sjedišta u više od jedne zemlje, a 75% ispitanika su HR specijalisti. Istraživanje je pokazalo da samo 28% misli da su menadzeri zainteresovani u razvoj zaposlenih, a više od pola (53%) da je šefova motivacija za vođenje zaposlenih ustvari pokušaj da dođu do većeg angažmana kod donošenja odluka u organizaciji.
Manje navođeni razlozi motivacije su veća plaća i beneficije kao što je auto kompanije (7%) i korak ka unaprjeđenju (6%).

Skoro polovina ispitanika (48%) prijavila je da u svemu vezanom za razvoj uposlenika utroše manje od 10% svog vremena.
Isto tako, skoro polovina nije osjetila da je njihov menadžer doprinio razvoju njihove karijere.

"Iz dobivenih podataka je jasno da većina ljudi ne donosi odluku da se prebaci na poziciju menadžera zato što imaju zadovoljstvo u aktivnostima vezano za razvoj uposlenika“, kaže Barry Spence iz CEO Cubiks.
"Velika većina menadžera je motivisana self-serving faktorima, kao što su želja da povećaju svoj politički uticaj, povećaju plaću ili obezbjede svoje napredovanje u organizaciji.“

"Ovo je veoma vrijedna informacija jer pokazuje zašto je toliko bitno za organizacije da se pobrinu da novi menadžeri dobiju adekvatan trening prije nego im se dodijeli odgovornost za uposlenike, kao i to zašto se rad postojećih menadžera kontinuirano mora pratiti. Većina menadžera nema intrističke interese u razvoj uposlenika, kao što ni prirodno nisu predodređeni da investiraju svoju energiju u razvoj uposlenika. Iz ovog razloga bi se kontinuirano trebalo ukazivati na bitnost dobrog talenta.“

Drugi važni zaključci ovog istraživanja uključuju:
• Iskrenost može biti loša za karijeru: 53% ispitanika vjeruje da im kritikovanje menadžera može naškoditi u razvoju karijere; 52% kaže da im je teško dati feedback kolegama lice u lice; samo 18% vjeruje da će feedback koji daju menadžeru za njega biti vrijedan.
• Za žene se smatra da su iskrenije od muškaraca: 19% ispitanika vjeruje da su žene iskrenije od muškaraca u davanju feedbacka, samo 6% vjeruje da su muškarci iskreniji.
• Uposlenici ne vole da su oni ti koji primaju kritiku: Skoro dvije trećine (60%) je priznalo da se osjeća neprijatno kada prima kritiku. Ipak, većina prihvata da je negativna kritika jednostavno činjenica poslovnog života- samo 9% kaže da je razmislilo o tome da napusti organizaciju zbog kritike koju su dobili.

Barry Spence nastavlja:
"Ako razgovarate sa svakim većim poslodavcem, reći će vam kako su posvećeni kontinuiranom usavršavanju, kako poslovanja, tako i svojih uposlenika. Većina će ih otići i dalje i tvrditi da žele uspostaviti kulturu znanja i učenja, gdje je slobodna razmjena informacija među individualnim uposlenicima, timovima i odjelima priznata i gdje je upućivanje kritike poslovanju kompanije normalno. Uzimajući u obzir da većina poslodavaca govori ovako, iznenađujuće je da toliki broj ljudi tvrdi da ne radi u okruženju gdje se feedback slobodno može dati i gdje predstavlja vrijednost.“

"Ako se od uposlenika očekuje da poboljšaju svoj rad i rezultate na poslu, ne može se dopustiti da oni imaju „blind spots“. Ipak, potrebe razvoja se jedino mogu identifikovati ako uposlenici osjećaju da mogu pružiti konstruktivnu kritiku drugima bez straha od sankcija. U isto vrijeme, uposlenici kojima se daje feedback trebaju komentare shvatiti kao pomoć i savjet za bolji razvoj, te se ne bi trebali postavljati defenzivno ili dobiti osjećaj nelagode. Uposlenici sa visokim stepenom self-awareness obično naprave brz napredak u karijeri, jer dozvoljavaju da im se ukaže na ono što im ne ide dobro i tako brže prepoznaju kako se bolje mogu razviti.“

Istraživanje je potvrdilo rastuću popularnost instrumenta 360 stepeni feedback, koji skuplja viđenja i menadžera i uposlenika zajedno, proizvodeći raport koji služi za svrhe performance managementa. Većina ispitanika (87%) je izjavila da uvijek daje iskrene odgovore. Feedback diskusiju s menadžerom većina smatra najvredniji dio procesa.