Jednostavno ništa!
Nije sajam nego omanji skup uličnih prodavaca i ne zavrjeđuje da se jedna rječ napiše o njemu, potpuna propast. Ko li vodi naše sajmište?!
Šta mladi uče prije ulaska na tržište rada? Naprimjer da je poželjno poštovati etička načela, kako u odnosu sa klijentom tako i u odnosu sa saradnicima.
Međutim, istraživanje koje su proveli udruženje Junior Achievment i konsultantska kompanija Deloitte pokazuje drugu stranu medalje.
Iako gotovo tri četvrtine tinejdžera smatra da su spremni donositi etičke odluke na svom prvom poslu, približno 40% njih smatra da je ponekad ipak potrebno varati, plagirati, lagati ili se nasilno ponašati želite li postići zacrtani cilj.
Istraživanje je provedeno na uzorku od 725 tinejdžera u dobi od 13 do 18 godina, a njime se željelo upozoriti kako se zapošljavanje osoba koje tolerišu ovakvo ponašanje može negativno odraziti na kompaniju.
Od ostalih alarmantnih rezultata, potrebno je istaknuti da gotovo 30% mladih smatra nepravednim ako poslodavac otpusti zaposlenika zbog neetičnog ponašanja izvan radnog vremena.
Istovremeno, oko 60% tinejdžera smatra da poslodavci ne bi smjeli imati pravo zapošljavati ili otpuštati nekoga, zbog privatnih fotografija ili video uradaka objavljenih na Internetu.
Autori istraživanja istaknuli su da je zabrinjavajuće što mladi misle da je za poslovni uspjeh potrebno služiti se lažima, iako sami kažu da su spremni ponašati se po etičkim normama. Istraživanje je također otkrilo da mladi s pesimizmom gledaju na svoje buduće saradnike i kolege.
Igranje video igrica često se spominje u negativnom kontekstu, i smatra se da ima loš uticaj. Ipak, zaposleni koji često igraju online igre su vrijedni za svaku organizaciju.
Dva istraživanja IBM-a u saradnji sa MIT i softwerskom firmom Seriosity su došli do ovog zaključka.
Tako što satima znaju igrati online igrice, preuzimajući razne uloge, reagovati na brzo promjenjljive situacije i donositi brze odluke, igrači stiču razne vještine. Te vještine mogu biti sposobnost sarađivanja s drugima, samoorganizacija, preuzimanje rizika, uticaj na druge i komunikacija.
Online igrice se mogu uporediti sa velikim, kompleksnim i konstantno evoluirajućim sistemima.
Igranje ovakvih vrsti igrica formira igrače i uči ih kako da usmjeravaju procese. Na osnovu ovoga igrači dobijaju osobine koje mogu voditi do uspješne karijere, tvrde naučnici.
Pet ovih osobina su:
1. Igrač je usmjeren na rezultat
2. Igrač poznaje snagu timskog rada
3. Igrači vole konstantne promjene; ovo ima izazovan efekat
4. Igrači istražuju inovativne strategije i isprobavaju alternative
Jedna od onih koja meni pomaže u razvijanju osjećaja za raspored vremena i resursa te analitičkom razmišljanju je "Travian".
Poslovno iskustvo, vještine i kompetencije osnovne su komponente svih menadžera. Međutim, podaci koje je prikupio i analizirao američki magazin Human Resource Executive sugerišu kako je ličnost takođe bitna, posebno među menadžerima za ljudske resurse (HR menadžeri).
Nekoliko stručnjaka iz tvrtki za procjenu karaktera i regrutaciju usporedilo je karaktere menadžera za ljudske resurse prema ostalim menadžerima poput onih u prodaji, marketingu i finansijama, a rezultati su bili pomalo iznenađujući.
Iako svaka pojedina firma koristi posebne metode procjene ličnosti, njihovi podaci se u velikoj mjeri podudaraju i pokazuju kako se HR menadžeri ne razlikuju previše od ostalih menadžera. Na primjer svi oni su podjednako dobri u strateškom razmišljanju.
Međutim, prava se razlika uvidjela tek kasnijom analizom. Naime, HR menadžeri su na testovima procjene postizali znatno bolje rezultate u procjeni osobina ličnosti, a to je posebno vidljivo po visini empatije i razumijevanja prema drugima. Osim toga, više su intuitivni i tolerantniji, više preferiraju timski rad, povjerljivi su i uspješno grade međuljudske odnose te usuglašavaju stavove.
Analizirani podaci pokazuju da su HR menadžeri kao grupa, manje takmičarski raspoloženi za razliku od ostalih menadžera, dok će se zastrašivanjem, manipulacijom, agresivnošću i žrtvovanjem potreba organizacije u svrhu vlastitog uspjeha, poslužiti samo u rijetkim slučajevima.
Autori tvrde kako su im neki HR menadžeri izjavili da ovakvi rezultati nisu od nekog značaja, posebno u velikim organizacijama, gdje globalno tržište gotovo diktira način upravljanja ljudima i procesima.
No, psiholozi ističu da HR menadžeri zbog ovakvih karakteristika ličnosti mogu imati poteškoća u komunikaciji s ostalim menadžerima, posebno kada žele "prodati" svoju ideju ili zauzeti vlastiti stav. Međutim, ističu kako to ne mora biti pravilo jer ukoliko su svjesni svoje ličnosti, ponašanje i nastup mogu prilagođavati zavisno u kojoj se situaciji nađu.
U posljednje se vrijeme sve češće upozorava na potrebnu reformu odjela za ljudske resurse kako bi oni više sudjelovali u strateškom odlučivanju, a pojedini su se stručnjaci upitali imaju li stručnjaci za ljudske resurse dovoljno poslovnog iskustva za nove zadatke. Neki od psihologa koji su sudjelovali u analizi podataka tvrde da je u poređenju sa iskustvom, karakter mnogo važnija komponenta jer ona određuje na koji ćemo način pristupiti rješavanju nekog problema.
"To je poput leće, mijenja način na koji gledate na stvari oko sebe, objašnjava stariji konsultant Heather Ishikawa iz američke konzultantske tvrtke CPP. Kako bi dokazala svoje tvrdnje Ishikawa je usporedila rezultate procjene za oko 1.600 HR menadžera i 9.200 menadžera s ostalih područja, mjerene MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) metodom.
Rezultati su opet pokazali da svi menadžeri imaju većinu zajedničkih karakteristika, pa na primjer većina njih spada među ekstravertne osobe. Međutim, kod HR menadžera je više istaknuta osobina osjećajnosti, nego razmišljanja. Jedan od stručnjaka iz tvrtke CPP ističe da su one osobe kod kojih je istaknuta osobina razmišljanja sklonije donositi logičke odluke, ali će osobe s izraženijom osjećajnosti prvo analizirati kako će donošenje takve odluke utjicati na osobe kojih se ona tiče.
Stručnjaci također dodaju kako su prilikom rješavanja konflikata svi menadžeri spremni na saradnju, a u žestokim raspravama većina ih želi izvući pobjedu, dok su HR menadžeri u takvim situacijama manje nasrtljivi.
Iako bi se iz ovih podataka dalo naslutiti kako HR menadžeri ne mogu svojim nastupom zauzeti čvrst stav prilikom pregovora, stručnjaci ističu na upravo suprotnu činjenicu. Naime, šef jedne američke regrutacijske firme, Herb Greenberg u jednoj je svojoj analizi usporedio 50 HR menadžera sa 30 HR stručnjaka i 80 ostalih zaposlenika odjela za ljudske resurse. Rezultati su pokazali da su u poređenju sa svima u svojoj struci, HR menadžeri asertivniji, manje obazrivi, fleksibilniji, inovativniji te imaju više saosjećanja.
"Zato se i nalaze na tim pozicijama", objašnjava Greenberg, jer znaju kako se približiti ljudima i krenuti ka rješavanju njihovih problema. Za razliku od njih, većina menadžera ostalih profesija ne zna kako se postaviti u ovim situacijama.
Međutim, američki stručnjaci napominju kako će HR menadžeri u budućnosti morati zauzeti drugačiji stav na tržištu, posebno zbog sve oštrije globalne borbe za talente. "Izvršni direktori svakog dana donose teške odluke koje ponekad mogu nanijeti štetu drugoj strani, a suočeni s nedostatkom talenata i HR menadžeri će se ponekad morati izložiti većem riziku od onoga na koji su navikli", upozoravaju oni.
Poslovni kontakti sigurno mogu pomoći kod napredovanja u karijeri i nema razloga zašto ih ne biste trebali iskoristiti.
Gledajući ljude koji preko noći uspijevaju zbog rođaka na visokom položaju, možda i ne želite iskoristiti veze koje imate jer ne želite biti poput njih. Ponekad ni najbolje prijatelje nećete pitati za pomoć jer smatrate to kao iskorištavanje prijateljstva. Morate prestati „veze“ doživljavati na crno bijeli način. Prijatelji i poznanici su tu da pomognu jedni drugima. Ponekad ćete morati i svjesno kreirati veze, to nije ništa loše, sve dok imate granicu i družite se s ljudima koji vam karakterno odgovaraju i niste „ulizica“.
S nekim osobama je dobro biti dobar.
1 – MENTOR IZ SUSJEDNOG ODJELA
Dobar mentor je osoba koju cijenite, s kojom možete normalno razgovarati, s kojom vam je ugodno u društvu i koja se slaže s vama u pogledu na posao. Što ima više iskustva to bolje. Npr. ako ste interni konzultant u preduzeću, dobro bi bilo družiti se s iskusnijom osobom iz marketinškog odjela.
Iz dobrog odnosa s njim ćete izvući mnoge koristi. On će vam pomoći kvalitetnije obavljati trenutni posao, a može odigrati i ključnu ulogu u vašem unapređenju. Ako radite za veliku korporaciju teško je biti primijećen, stoga recite svom mentoru što ste do sada postigli, razgovarajte o ranijim radnim mjestima i iskustvu. Kroz interakciju s mentorom i njegovim odjelom, ne samo da ćete imati ličnu korist, nego će i vaši odjeli više sarađivati i biti efikasniji. Na taj način će vas primijetiti lideri u oba odjela.
2 – PREDSJEDNIK STRUČNOG UDRUŽENJA
Aktivno se uključite u stručne organizacije. Potražite one koje točno odgovaraju vašem profesionalnom usmjerenju, a ako ne postoje uključite se u komore. Predsjednici takvih organizacija obično su vrlo cijenjene i uticajne osobe. Preko njega možete steći mnoga znanja o vašoj struci i upoznati kolege iz konkurentskih poduzeća. Ako ne možete doći do predsjednika družite se s drugim visoko pozicioniranim pojedincima tog udruženja.
Za početak proučite koja udruženje najbolje odgovaraju vašim interesima i odlučite koje seminare želite pohađati i kada. Ako je vaš cilj upoznati ljude iz struke razmislite kako to postići. Ako se sprijateljite s predsjednikom on će vam dati vrlo dobre i iskoristive ideje vezane uz posao, a u krajnjoj liniji upoznat će vas s drugim bitnim osobama za vašu karijeru.
3 – NOVI ZAPOSLENI U VAŠEM ODJELU
Možda se čini da ćete se na ovaj način spustiti stepenicu niže, ali druženje s niže rangiranim kolegama pomoći će vam da napredujete. Njima ćete postati mentor, a učenje drugih tjera vas da stalno propitujete svoje znanje i omogućuje novi pristup poslu.
Neka učenje i podučavanje postanu redovni dijelovi vaše poslovne rutine. Dopustite drugima da uče nova znanja, organizujte seminare… Iznenadit ćete se koliko toga još uvijek ne znate.
4 – ZAPOSLENI IZ DRUGIH ODJELA U VAŠEM PODUZEĆU
Osim od mentora u susjednom odjelu, pronađite „srodne duše“ i u ostalim odjelima poduzeća, nevažno jesu li istog, nižeg ili višeg ranga. Najbolje se družiti s onima koji su već dugo u poduzeću jer vam oni mogu dati najbolje savjete.
Važno je što osobe iz drugih odjela misle o vama i vašim kolegama.
Psihološki testovi su objektivna, pouzdana i provjerena metoda mjerenja koja predviđa najvjerovatnije ponašanje osobe u određenim situacijama. Ovi testovi procjenjuju informacije koje dajete ispitivaču, a tačnost rezultata testa zavisi o tome koliko pažljivo sami odgovorite na pitanja koja su vam postavljena.
Psihološko testiranje se u procesu odabira kandidata može se sastojati od testova kognitivnih sposobnosti, različitih upitnika ličnosti, testova opšte kulture, motivacijskih upitnika i upitnika radnih vrijednosti, testova znanja i testova psihomotoričkih sposobnosti, te niza drugih instrumenata koji zavise od konkretnih potreba poslodavca i zahtjeva radnog mjesta.
Čemu služi psihološko testiranje?
Stvarna namjena psiholoških testova je da ukaže na vaše prednosti i slabosti u različitim situacijama na radnom mjestu, a ne pronikne u skrivene predjele vašeg uma kako to ljudi često misle. Psihološko testiranje namjenjeno je za ispitivanje sposobnosti i kompetencije, interesa, stila rada i motivacije.
Na primjer, za posao potparola ili osobe koje će raditi u polju javnih poslova, provjeravat će se kandidatovo razumijevanje javnih odnosa i komunikologije, a za posao sekretarice sposobnost istovremenog obavljanja različitih zadataka. U upotrebi je bezbroj različitih vrsta testova, a u velikoj mjeri su usko vezani uz određeni posao.
Da li lideri razmišljaju drugačije od ne lidera? Novo istraživaje je pokazalo da je to slučaj. Lideri su npr puno jači u apstraktnom razmišljanju od običnih uposlenika. Muškarci menadžeri daju sebi više moći, nego što to čine žene menadžeri.
Janka Stoker, konzultant u savjetnom birou Berenschot, i profesor liderstvo i promjena organizacije na Rijksuniversiteit Groningen, te Diederik Stapel, profesor na Rijksuniversiteit Tilburg, obavili su istraživanje među više od 3000 čitaoca holandskog lista Intermediair. U ovom istraživanju učestvovali su i lideri i oni koji to nisu.
Ono što su se istraživači prije svega pitali je to da li lideri razmišljaju drugačije od onih koji to nisu. Odgovor je: da. Lideri su jači u apstraktnom razmišljanju nego uposlenici koji nemaju lidersku poziciju. Također, što menadžeri više imaju moći, to apsraktnije razmišljaju. Stapel pojašnjava: „Ispitanicima smo dali geometrične figure. Veoma brzo je bilo jasno da menadžeri prije svega obraćaju pažnju na globalnu formu figura, dok se obični uposlenici više koncentrišu na detalje. Oni koji imaju moć vide šumu, oni koji nemaju, drveća.“
Stoker i Stapel su se zatim pitali da li muškarci menadžeri drugačije razmilšljaju od žena menadžera. Došli su do dva iznenađujuća otkrića.
1. Muškarci menadžeri sebi daju više moći, nego što to rade žene menadžeri
Istraživanje je pokazalo da muškarci imaju osjećaj da imaju veći uticaj na povećanje plaće svojih podređenih i da dosta utiču na donošenje odluka. Žene svoj impakt ocjenjuju puno manje.
2. Muškarci menadžeri imaju više razumjevanja za neetičko ponašanje menadžera, nego žene menadžeri.
Ovo se ispostavilo kada su ispitanici morali dati svoje mišljenje u vezi moralnih tema, kao:“Može li direktor brzo voziti kako bi stigao na vrijeme na sastanak?“ i „Može li se plaća direkcije povećati kako bi se uskladila s tržištem, za vrijeme dok se u organizaciji vrši reorganizacija?“. Žene menadžeri su masalno odbili tu mogućnost, dok su muškarci menadžeri imali više razumjevanja za pozitivan odgovor.
Zašto su muškarci menadžeri imali više razumjevanja za ovakvo ponašanje? Stoker i Stapel vide dva moguća objašnjenja.
1. Identifikacija. Muškarci se lakše identificiraju sa (muškim) menadžerima i pitanjima. Što se više identifikuješ s drugima, to više razumjevanja imaš za njihovo ponašanje.
2. Self-entitlement. Self-entitlement znači da imaš osjećaj da na nešto imaš više prava od drugih. Israživanje je pokazalo da muškarci menadžeri više bodova imaju na „self-entitlement“ nego žene menadžeri, te da oni koji na ovome imaju više bodova imaju i više razumjevanja za neetično ponašanje kod postavljenih pitanja.
Stoker: „Iznenadilo me je da žene menadžeri imaju malo bodova na „self-entitlement“. Možda su dale sve od sebe kako bi postale menadžeri, te im je njihova pozicija veoma posebna, tako da smatraju da su već puno dobile, te nemaju prava na više od toga? Ovim načinom razmišljanja, njihova karijera može stagnirati. Ali postoji nada, jer istraživanje je također pokazalo da mlađe visokoobrazovane žene, imaju više bodova na „self-entitlment“. Nadamo se da će biti sve više mladih visokoobrazovanih žena, koje jednako kao i muškarci smatraju da imaju prava na puno više. U tom smislu, mlađe žene će imati veće šanse da izgrade karijeru.“
Istraživanje koje je sprovedeno među 137 najvećih evropskih poslodavaca, pokazalo je da većina menadžera na sebe preuzima posao upravljanja ljudima zato što žele veću ulogu u donošenju odluka u kompaniji, a ne zbog toga što su prvenstveno zainteresovani u vođenje i razvijanje timova.
Dvije trećine ispitanika (68%) se nalazilo u organizaciji sa preko 1000 uposlenika, dok 17% radi u organizaciji sa preko 50 000 zaposlenih.
Većina (80%) ima sjedišta u više od jedne zemlje, a 75% ispitanika su HR specijalisti. Istraživanje je pokazalo da samo 28% misli da su menadzeri zainteresovani u razvoj zaposlenih, a više od pola (53%) da je šefova motivacija za vođenje zaposlenih ustvari pokušaj da dođu do većeg angažmana kod donošenja odluka u organizaciji.
Manje navođeni razlozi motivacije su veća plaća i beneficije kao što je auto kompanije (7%) i korak ka unaprjeđenju (6%).
Skoro polovina ispitanika (48%) prijavila je da u svemu vezanom za razvoj uposlenika utroše manje od 10% svog vremena.
Isto tako, skoro polovina nije osjetila da je njihov menadžer doprinio razvoju njihove karijere.
"Iz dobivenih podataka je jasno da većina ljudi ne donosi odluku da se prebaci na poziciju menadžera zato što imaju zadovoljstvo u aktivnostima vezano za razvoj uposlenika“, kaže Barry Spence iz CEO Cubiks.
"Velika većina menadžera je motivisana self-serving faktorima, kao što su želja da povećaju svoj politički uticaj, povećaju plaću ili obezbjede svoje napredovanje u organizaciji.“
"Ovo je veoma vrijedna informacija jer pokazuje zašto je toliko bitno za organizacije da se pobrinu da novi menadžeri dobiju adekvatan trening prije nego im se dodijeli odgovornost za uposlenike, kao i to zašto se rad postojećih menadžera kontinuirano mora pratiti. Većina menadžera nema intrističke interese u razvoj uposlenika, kao što ni prirodno nisu predodređeni da investiraju svoju energiju u razvoj uposlenika. Iz ovog razloga bi se kontinuirano trebalo ukazivati na bitnost dobrog talenta.“
Drugi važni zaključci ovog istraživanja uključuju:
• Iskrenost može biti loša za karijeru: 53% ispitanika vjeruje da im kritikovanje menadžera može naškoditi u razvoju karijere; 52% kaže da im je teško dati feedback kolegama lice u lice; samo 18% vjeruje da će feedback koji daju menadžeru za njega biti vrijedan.
• Za žene se smatra da su iskrenije od muškaraca: 19% ispitanika vjeruje da su žene iskrenije od muškaraca u davanju feedbacka, samo 6% vjeruje da su muškarci iskreniji.
• Uposlenici ne vole da su oni ti koji primaju kritiku: Skoro dvije trećine (60%) je priznalo da se osjeća neprijatno kada prima kritiku. Ipak, većina prihvata da je negativna kritika jednostavno činjenica poslovnog života- samo 9% kaže da je razmislilo o tome da napusti organizaciju zbog kritike koju su dobili.
Barry Spence nastavlja:
"Ako razgovarate sa svakim većim poslodavcem, reći će vam kako su posvećeni kontinuiranom usavršavanju, kako poslovanja, tako i svojih uposlenika. Većina će ih otići i dalje i tvrditi da žele uspostaviti kulturu znanja i učenja, gdje je slobodna razmjena informacija među individualnim uposlenicima, timovima i odjelima priznata i gdje je upućivanje kritike poslovanju kompanije normalno. Uzimajući u obzir da većina poslodavaca govori ovako, iznenađujuće je da toliki broj ljudi tvrdi da ne radi u okruženju gdje se feedback slobodno može dati i gdje predstavlja vrijednost.“
"Ako se od uposlenika očekuje da poboljšaju svoj rad i rezultate na poslu, ne može se dopustiti da oni imaju „blind spots“. Ipak, potrebe razvoja se jedino mogu identifikovati ako uposlenici osjećaju da mogu pružiti konstruktivnu kritiku drugima bez straha od sankcija. U isto vrijeme, uposlenici kojima se daje feedback trebaju komentare shvatiti kao pomoć i savjet za bolji razvoj, te se ne bi trebali postavljati defenzivno ili dobiti osjećaj nelagode. Uposlenici sa visokim stepenom self-awareness obično naprave brz napredak u karijeri, jer dozvoljavaju da im se ukaže na ono što im ne ide dobro i tako brže prepoznaju kako se bolje mogu razviti.“
Istraživanje je potvrdilo rastuću popularnost instrumenta 360 stepeni feedback, koji skuplja viđenja i menadžera i uposlenika zajedno, proizvodeći raport koji služi za svrhe performance managementa. Većina ispitanika (87%) je izjavila da uvijek daje iskrene odgovore. Feedback diskusiju s menadžerom većina smatra najvredniji dio procesa.
Istraživanje provedeno u Australiji, pokazalo je da prijateljsko raspoloženje u kompaniji može biti jedan od glavnih razloga ometanja na radnom mjestu.
Autori istraživanja tvrde kako se fokusiranost radnika često narušava učestalim razgovorima i zabavljanjem, a pored toga je otežano i odvajanje radnoga vremena od pauze.
Takođe, autori istraživanja napominju kako zaposleni međusobno mogu favorizirati jednu stranu, dok u pitanje dolazi i očuvanje povjerljivosti poslovnih podataka.
Psiholog sa Univerziteta u Aucklandu dr. Rachel Morrison ističe kako su mnogi prijatelji, kad se suoče s problemom na poslu prijateljstvo staviti ispred odgovornosti, što veliki broj poslodavaca procjenjuje zabrinjavajućim.
Pored toga, istraživanje pokazuje kako su i sami zaposleni sve više zabrinuti, ako se s nekime previše zbliže, jer s prijateljstvom raste i popustljivost prema određenim osobama pa se boje da će zbog toga njihovi prijatelji očekivati nekakav "poseban tretman".
"Prijateljstva na poslu su poput mača sa dvije oštrice, jer iako prednosti prijateljskoga radnoga okruženja mogu biti pozitivne, okruženje bi trebalo biti upoznato sa teškoćama koje iz toga mogu nastati", dodaje Morrison.
Ovakav odnos se može loše odraziti i na prijateljstvo, jer ako su prijatelji u radnoj sredini u nemogućnosti jedni drugima izlaziti više ususret, tenzije će među njima nepotrebno rasti.
Prvi dojam je jako važan. U nekoliko prvih dana drugi će stvoriti dojam o vama koji će vas pratiti cijelo vrijeme. Većina poslodavaca ne očekuje da odmah dođete sa odličnim idejama i rješenjima, ali očekuju da ćete se uklopiti u ostatak tima.
Evo nekih savjeta kako prve dane učiniti lakšima, uklopiti se i ostaviti pozitivan dojam.
Svi će prvo primijetiti kako ste odjeveni. Raspitajte se unaprijed kakav je dress code u novoj firmi. To ćete vjerojatno uočiti i kod dolaska na razgovor za posao. Nemojte se obući ležerno, čak iako vam se čini da su svi tako odjeveni.
Izbjegavajte iznošenje svojih stavova o politici, religiji i drugim društvenim pitanjima. U početku je uvijek bolje više slušati nego govoriti. To ne znači da trebate šutjeti, ali držite se lakših tema i bez jakog argumentovanja.
Jako loš utisak ostavit ćete i na šefa i na suradnike ako primijete da tračate na telefon, obavljate privatne razgovore, provjeravate e-mailove ili surfate internetom. Bar dok ne shvatite kakvo je nepisano pravilo u uredu prema takvim poslovima, ostavite ih kod kuće.
Naravno da je veoma važno da se prvi dan na poslu pojavite na vrijeme. Ali jednako je važno da i u toku dana ne odlazite s posla kao i da ostanete do kraja radnog vremena. Čak i ako ste sve završili i mogli bi otići, pronađite nešto što ćete raditi i u početku striktno poštujte radno vrijeme. Na taj ćete način izbjeći pritužbe onih koji se ovako ponašaju. Također, nemojte u prvih mjesec dana izostati s posla 5 dana. Bez obzira na razloge, utisak će biti loš.
Ako se odmah u početku ne ogradite od tračeva poslije bi mogli imati probleme. Iako tračevi nisu nikad poželjni još je gore upuštati se u njih dok nemate dovoljno informacija i potpuniji dojam kako o osobi koju tračate tako i o onoj s kojom tračate. Također, ako se u to upustite već ste na početku izbrali grupu s kojom ćete se družiti i poslije će biti teško promijeniti je, čak i ako shvatite da ste pogriješili. Iako se pravilo čini logičnim, teško ga je poštivati i lako se uvučemo u takve razgovore, a ništa vam ne može nanijeti toliko štete kao ovo. Ako netko počne s ovakvom temom, ljubazno se nasmiješite i promijenite temu.
Kod ljudi ustvari ide teško: ako morate donijeti važnu odluku, ustvari nema puno svrhe razmišljati dugo o tome. Još gore: često bez razmišljanja donosimo bolje odluke, nego da svjesno analiziramo „za“ i „protiv“. „Važnost svjesnog razmišljanja i djelovanja se precjenjuje“, tvrdi Ap Dijksterhuis, profesor Socijalne psihologije na Radboud Univerzitetu. Njegovo istraživanje ga svaki put iznova uvjeri: ono nesvjesno u ljudima je puno bitnije.
Profesor socijalne psihologije Ap Dijksterhuis već oko 10 godina radi istraživanje o nesvjesnom. Ovo istraživanje mu je u 2005 donijelo nagradu Early Career Award od American Psychological Association. Polovinom oktobra izašla je i njegova knjiga „Pametno- nesvjesno“, u kojoj je jednoj široj publici izložio koliko je nesvjesno bitno. Dijksterhuis zna sigurno: važnost ove tvrdnje je puno veća nego bi mnogi od nas željeli sebi priznati. „Ideja da je svjesno racionalno i da je nesvjesno iracionalno, se duboko usadila u mišljenje ljudi. Ipak, ponekad su nesvjesni intuitivni procesi mnogo ispravniji. Drugim riječima: oni često mnogo više korespondiraju sa onim šta je dobro za osobu“.
Dijksterhuis-ovo najbolje saznanje: svjesne misli stoje nesvjesnim mislima na putu. Svjesno i racionalno odlučivanje na primjer može biti užasno teško. Da bi se to dobro uradilo, čovjek bi morao biti bolji u uočivanju veza (ako ovo, onda ono), vaganju interesa, procjenjivanju šansi i negiranju iracionalnih prednosti.
„Izgleda nemoguće, ali 99% našeg ponašanja je prouzrokovano nesvjesnim procesima. I tada, onaj 1% svjesnog razmišljanja nas može odvesti na pogrešan put.“ Po Dijksterhuis-u do toga dolazi zbog toga što svjesno razmišljanje uzima veoma puno moždanog kapaciteta, tako da ljudi brzo pređu na stereotipizaciju, povode se zlatnim pravilima itd. Što može voditi do „pogrešnog“ izbora. „U našem istraživanju gledali smo kako ljudi odlučuju kod kupovine stvari, od peći do kuće. Zaključak je bio da bi se upravo najkompleksnije odluke trebale donositi nesvjesno. S njima ste duže zadovoljni.“
Kada Dijksterhuis govori o nesvjesnom donošenju odluka, on ne misli da se uopće ni o čemu ne bi trebalo razmišljati, da se ne bi trebale tražiti informacije i da bi se trebalo povoditi samo osjećajem. „Nesvjesno razmišljanje“ je najbolje, napisao je 2006 u jednom članku za publikaciju Science. U „theory of unconscious thought“ svome nesvjesnom daješ vrijeme da preradi svjesnu informaciju, da je upije, dok se ti baviš nečim drugim.
„U tom Science članku opisali smo, između ostalog, eksperiment u kome dvije grupe moraju napraviti izbor između 5 postera koje bi kupili. Jedna grupa je mogla gledati, razmisliti i odlučiti; druga grupa je pogledala, razmislila, otišla raditi nešto drugo, a zatim je morala odlučiti. Druga grupa je nekoliko sedmica kasnije bila puno zadovoljnija svojim izborom od prve grupe. Subjektivno gledano, to je bio bolji izbor, ali mi smo radili eksperimente u kojima je bolje donositi objektivnije odluke, na primjer kod prognoza sportskih rezultata.
Pored toga napravili smo i istraživanje kreativnosti, funkcija u kojoj nesvjesni procesi igraju bitnu ulogu. Svaki naučnik se može složiti s time: učiš i studiraš, ali stvarno kreativna misao dolazi tek kada se više ne zanimaš sadržajem. Na biciklu. U kadi. Ajnštajn je već rekao, Newton također: stvarnu kreativnost ne možeš forsirati, ona spontano dolazi.“
Da nesvjesno razmišljanje radi, Dijksterhuis je ubijeđen. Ali kako doći do toga? To nije samo interesantno za socijalne psihologe, nego bi i prosječni trgovac ili menadžer također želio znati:“ Nečijim ponašanjem se ne može upravljati tako što se isključivo usmjerava na ono svjesno, s argumentima. Ali šta postoji u onom nesvjesnom što želi nešto drugo? Ako to možete otkriti, možete nastaviti dalje. Iz našeg istraživanja ispostavilo se da je bitnije usmjeriti se na ono nesvjesno što vas pokreće, nego na ponovno izvlačenje argumenata.“
Istraživanje "The Daily Telegraph "-a o navikama radnika u kancelariji donijelo je još po koji interesantan zaključak vezan za taboo-e među office kolegama.
45% ljudi smatra da je najveći kancelarijski grijeh drjemanje na poslu dok je ljubljenje kolege drugi po redu najgnusniji čin u kancelariji. Na trećem mjestu je krađa od radnog kolege.
Ostali taboo-i su vezani za širenje tračeva o kolegama, cuganje na poslu, kupovina za vrijeme radng vremena te prisvajanje tudjih uspijeha.
Stručnjaci za etiku smatraju da taboo-i postoje kako bi definisali prihvatljivo ponašanje. Predpotstavljaju da bi kršenje ovih nepisanih pravila značilo nedostatak harmonije i timskog duha u radnom okruženju.
Ne vjerujete da su novi svjetski poredak, marketing, odnosi sa javnošću, potrošačko društvo nastali normalnim tokom razvoja civilizacije.
Evo sjajnih linkova u BBC-ovoj režiji koji će potkrijepiti vaše(a i moje) stanovište a vjerovatno i poljuljati vaše stanovište šta je civilizacija uopšte. Vjerovali ili ne ali sve je počelo od Frojda. Dovoljna referenca ovih video snimaka je to da nikad nisu smjeli biti prikazani u Sjedinjenim državama.
Meni su doslovce "Otvorili oči".
Interesantan članak na koji sam naišao, naravno intuitivan, komičan ali i neistinit.
Jedna stvar je raditi s ljudima u zajedničkoj kancelariji, a potpuno druga biti manadžer i svime upravljati. Ljudi dolaze iz različitih sredina, sa različitim znanjima i iskustvima, pa je pravi izazov sve to uskladiti.
Htjeli ili ne svi smo mi na neki način manadžeri. Specijalizovani za određeni segment posla moramo sarađivati sa drugima, o njima zavisimo, a većina ima i podređene i nadređene.
Raditi u uspješnom timu ili njime rukovoditi može biti veliko zadovoljstvo, ali i izvor stresa i nervoze radite li sa neuspješnim timom. Problem u rukovođenju timom često je u tome što se on sastoji od više individualaca. Dok je uključeno više ljudi, imat ćemo i više mišljenja kako nešto treba napraviti. To može biti korisno, ali i stvarati probleme.
Dobra komunikacija je osnovni element u svakom poslovnom okruženju, a posebno ako ste nadređeni i morate kormilariti s većim brojem zaposlenih. Razgovor je razmjena ideja i informacija, a ne monolog.
Ako to uspijete učinak će biti bolji, a i zaposleni će vas više cijeniti.
Uvijek saslušajte drugu stranu
To je prvo i osnovno pravilo dobre komunikacije. Morate obratiti pažnju na ono što vam govori zaposleni. Pa čak ga i ohrabriti da iznese svoje mišljenje o problemima, kao i načinu njihovog rješavanja. Ako podređeni imaju osjećaj da ih ne slušate, neće iznositi svoja mišljenja. Ovako ne samo da ćete ostaviti dobar dojam, nego ćete dobiti uvid u stanje u preduzeću, problemima koji se pojavljuju, a kojih vi možda niste niti svjesni.
Takođe, možda dobijete i dobre prijedloge za rješavanje određene situacije.
Uvedite redovna druženja sa zaposlenima.
Po mogućnosti jedan na jedan. Tako ćete im pokazati da je njihovo mišljenje bitno, ali i da ih primjećujete i cijenite. A povremeno neobavezno druženje sa komplet ekipom će pojačati vaše veze kao tima.
Dajte im povratne informacije o njihovom radu
Dakle, razgovarajte sa zaposlenima o njihovom učinku. I kad su dobri i kad su loši. To ne mora nužno značiti da ih trebate i nagraditi svaki put, nego jednostavno pokazati da netko primijeti šta i kako rade. Kad su toga svjesni i oni će bolje obavljati svoje poslove.
Uvijek im objasnite šta se od njih očekuje.
Svi najbolje funkcionišu kada tačno znaju šta su njihova zaduženja i obaveze. Na taj ćete načini spriječiti nezadovoljstvo i sukobe među saradnicima.
Kad je moguće objasnite im što rade i koji je cilj.
Na taj će način i sami shvatiti važnost i lakše obavljati posao. Ukoliko ne vide liniju koja vodi od početka do kraja neće dovoljno ozbiljno shvatiti svoj dio posla. Uz to, ako znaju što je cilj i sami mogu doći do boljih načina obavljanja poslova i njegovog unapređenja.
Nikada se nemojte kriti iz e-maila.
Ako već ne možete razgovarati direktno s podređenim o nekom važnom pitanju, zbog prostorne udaljenosti, možete ga bar nazvati telefonski.
